• Peter Weixelbaumer

Autsch!! Baustelle Führung!!


Quelle: https://www.pexels.com/photo/dry-soil-1710813/

Hallo zusammen! Eine Frage an euch: Was hat eine Lehmschicht mit Business zu tun? Leider oftmals sehr viel. Aber von Beginn an. Ich hatte einmal einen Boss, der trug fast täglich folgenden Spruch auf seinen Lippen: „Wer alleine arbeitet, der addiert. Wer im Team arbeitet, der multipliziert.“ Keine Frage: Gruppenleistungen sind Individualleistungen grundsätzlich überlegen. Grundsätzlich....


Denn damit das auch wirklich so ist, muss eine Organisation eine Vielzahl an Herausforderungen meistern. Das vordergründige Dilemma dabei ist: Sie kommt dazu nie final ins Ziel. Die Herausforderungen sind vielmehr ein ongoing process: Sie sind kein Sprint, sondern ein Dauerlauf, der - im Idealfall - von einem Meilensteinziel zum nächsten führt. Trotzdem lohnt sich der Start des sinnbildlichen Dauerlaufs – jetzt, sofort! Denn mit der konsequenten Umsetzung hat die Organisation die große Chance, immer besser zu werden – und damit besser als andere zu werden oder zu bleiben. Ein wichtiger Wettbewerbsvorteil!

Doch wie lauten die Herausforderungen im Detail? Sind die Organisationsmitglieder optimal informiert? Sind sie optimal motiviert, optimal involviert, optimal ausgebildet, optimal in die Aufbau- und Ablauforganisation integriert? Sind Ziele, Leitbild und der Existenzgrund der Organisation bekannt?

Wenn eine Organisation nur in einer einzigen dieser Fragestellungen schwächelt, strahlt das negativ auf die anderen Faktoren aus und dämpft das Gesamtergebnis – und damit den Organisationserfolg. So ist jede einzelne Fragestellung essentiell und erfolgskritisch.


Über all das spannt sich wie ein Schirm eine essentielle übergreifende Klammer: die Führung. Führungskräfte sind die Stimme der Organisation und managen ihren Aufgabenbereich im Interesse der Organisation. Die Führung ist es, die all die genannten Herausforderungen individuell, situativ und trotzdem kollektiv und im Kontext möglichst standardisiert meistert und löst – gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und selbst in neuartigen Organisationsformen, die auf eine extrem flache Hierarchie setzen und möglichst ohne Führung auskommen wollen sind die Führungsaufgaben in Wahrheit in die Mannschaft delegiert. Fremdführung wird so zur Selbstführung. Die genannten Herausforderungen müssen gemeistert werden. Fazit: Leadership ist gefragt! Denn egal wie Führung in der Organisation abgebildet und definiert ist: Erst durch sie kann sich Teamleistung entfalten.

Dazu ein kleiner Test: Schreibe bitte alle Führungskräfte, denen du in deiner bisherigen Karriere selbst als Mitarbeiter direkt unterstellt warst in eine Liste. In einem zweiten Schritt mach’ bitte ein Plus zu jeder aus deiner Sicht guten Führungskraft und ein Minus zu jeder nicht so guten Führungskraft. Wie sieht das Ergebnis aus? Hm....Es würde mich nicht überraschen, wenn du mehr Minus- als Pluszeichen auf deiner Liste hast.


Leute, wir stehen vor einem Führungsdilemma – in unseren Organisationen, letztlich in unserer Gesellschaft. Warum? Weil leider gar nicht so wenige Führungskräfte ihrer so wichtigen Aufgabe und Rolle nicht nachkommen: Die Teams werden nicht nach Zielen ausgerichtet. Ziele sind nicht transparent. Informationen und Botschaften der Organisation werden nicht oder unzureichend ans Team weitergegeben bzw. nicht erklärt, übersetzt oder verstärkt. Führung passiert nach Vorschrift, aber ohne Leidenschaft, ohne Empathie. Führung wird mit „die Hand des Mitarbeiters führen“ verwechselt. Führung wird als „Vorgabe“ statt „Fordern und Fördern“ verstanden. Und und und. Das passiert querbeet durch alle Organisationsformen und Organisationsgrößen.


Was passiert? Vor allem die mittlere Hierarchie wird zur Lehmschicht: Die Inhalte des Top-Managements bleiben im mittleren Management stecken und erreichen die breite Belegschaft nicht. Die mittlere Hierarchie wird zur Lähmschicht: Energie, Dynamik, Visionskraft, Zielorientierung und Leidenschaft des Top-Managements dringen nicht durch; und Energie, Dynamik, Visionskraft, Zielorientierung und Leidenschaft der Belegschaft werden nicht gefördert, wertgeschätzt, verstärkt – sie verpuffen. Dann ist es leider nicht mehr weit her mit der Stärke der Teamleistung. Sondern dann passieren rasch Dienst nach Vorschrift, innerliche Kündigung, Fluktuation.


Ich möchte aber für die Führungskräfte auch eine Lanze brechen: So faszinierend und schön Führung ist, so schwierig ist sie auch (geworden). Unsere Welt wird immer schneller und komplexer, gleichzeitig werden (Zeit)Ressourcen immer knapper, aber die Ansprüche an Führungskräfte von allen Seiten immer größer. Die Zielkonflikte, die Widersprüchlichkeiten daraus unter einen Hut zu bringen, ist eine enorme Challenge.


Dazu kommt mir ein Gespräch mit einer Top-Führungskraft in den Sinn, die mir damals sagte, ihre Mitarbeiter seien so verunsichert, aber wohl eigentlich meinte, sie selbst sei verunsichert. Eine subjektive Unsicherheit ist ein elementares Thema unserer Zeit. So liegt eine zentrale Aufgabe jeder Organisation heute mehr denn je darin, Komplexität zu verringern und damit Sicherheit und Planbarkeit zu erhöhen. Auch dazu braucht es Führung – diese muss aber von ganz oben beginnen, vom Kopf der Organisation, von der First Line.

Damit Führungskräfte ihre Rolle, ihren Job optimal erfüllen können, braucht es mehr als eine Job Description für die Funktion und einen Titel als Manager. Hier ein paar Anregungen an dich als CxO bzw. Top-Führungskraft:

  • Erkenne dein Führungsteam als essentielle erfolgskritische Zielgruppe und sorge für Transparenz zu Führungssituation und Führungsperformance. Mache Führungskräftepolitik zum Chefthema.

  • Führungskräfteentwicklung: konsequente Aus- und Weiterbildung sind essentiell, natürlich auch für Führungskräfte! Fordere und fördere deine Führungskräfte!

  • Interne Kommunikation: Die ist „nicht nur“ für die gesamte Belegschaft wichtig, sondern vor allem auch für die Kernzielgruppe Führungskräfte. Gib deinen Führungskräften die notwendigen Infos für ihre Arbeit an die Hand. Und gib ihnen bitte einen Zeitvorsprung vor dem Roll-out in die gesamte Organisation.

  • Stehe zu deinem Führungsteam – sie brauchen deine Unterstützung. Dann werden sie auch dich und deine Organisation unterstützen.

  • Sei ein Vorbild: Führung bedeutet, ein Vorbild zu sein. Wenn du CxO bist, dann sei doch bitte auch für deine Führungsmannschaft (und damit für die gesamte Belegschaft) ein Vorbild. Agiere so, wie du möchtest, dass dein Führungsteam und letztlich deine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter agieren sollen.

  • Betrachte Leadership als Talent! Nicht jeder ist ein super Sportler, nicht jeder hat Talent für jedes und alles. Auch Führung ist eine Neigung. Beachte das in deiner Führungskräfteauswahl und –weiterentwicklung.

  • Trenne dich von schlechten Führungskräften, die nicht zu deinen Werten, Zielen, Ansprüchen passen! Schlechte Führung richtet enormen Schaden an und ist der natürliche Feind von nachhaltiger High-Performance. Kennst du den Spruch: „Die Krankenquote einer Abteilung wechselt mit der Führungskraft?“ oder „Ein Mitarbeiter kündigt nicht den Job, sondern die Beziehung mit der Führungskraft?“ Eben!

So gehst du stringent gegen organisationsinterne „Lehmschichten“ oder „Lähmschichten“ vor und führst die Teamperformance in deiner Organisation wirklich Richtung Multiplikation – im mehrfachen Sinne!

© 2020, Wepsite. Created by Lunik2 Communication & Strategy Services GmbH, Peter-Behrens-Platz 9, 4020 Linz-Austria