Hallo Leute! Wer meine Blogbeiträge liest, der stößt immer wieder auf ein Thema: die Erfolgskritikalität. Und das zurecht, denn sobald ein Unternehmen den ersten Mitarbeiter im Boot hat, beginnt das Thema Führung darüber zu entscheiden, wie erfolgreich sich das Unternehmen entwickeln wird - Intensität mit zunehmender Unternehmensgröße stark steigend!
So können gerade große Organisationen ein Lied davon singen, wie herausfordernd es ist, in der Breite eine Top-Führungsperformance sicherzustellen. Manche Entscheidungsträger sprechen hier gar von einer Mission Impossible und haben speziell die mittlere Führungsebene im Fokus. Da wird dann plakativ von der „Lehmschicht“ - weil keine Infos über die Hierarchie in die Mannschaft gehen - oder von der „Lähmschicht“ - weil keine Multiplikation bzw. Verstärkung der Unternehmensbotschaften erfolgt - gesprochen. So pessimistisch möchte ich das alles keinesfalls sehen. Denn die Thematik ist anspruchsvoll, aber lösbar.
Doch warum haut das mit der Führung oftmals nicht so hin wie gewünscht oder geplant? Manchmal liegt es schlicht am Willen der Führungskraft, oftmals an ihrer fachlichen, noch öfter aber an ihrer sozialen Kompetenz. Zusätzlich gibt es aber einen Aspekt, der gerne übersehen bzw. ignoriert wird: Die Angst der Führungskraft vor dem Mitarbeiter!
Jetzt aber! Warum soll ein Boss bitte Angst vor seinem Team haben? Mitarbeiter können sich das meist gar nicht vorstellen. Und die First Line wiederum ignoriert den Aspekt gerne und kann es sich – offiziell – ebenfalls nicht vorstellen. Und Führungskräfte selbst gestehen sich diese Ängste nicht ein. Da haben wir’s: Die soziale Wünschbarkeit lässt grüßen.
Das Phänomen der ängstlichen Führungskraft ist allerdings keine Theorie, sondern gerade in großen Organisationen alltäglicher, als einem lieb ist. Die Gründe von alldem, was sich unter „Angst vor dem Mitarbeiter“ aufsummieren lässt, sind zutiefst menschlich:
Die Angst vor Konflikten Die persönlichen Interessen der Mitarbeiter können im Widerspruch bzw. Konflikt zu den Interessen des Unternehmens stehen. Die Führungskraft ist hier in der Rolle des Mediators, des Motivators, aber auch als Sprachrohr des Unternehmens in der Rolle des Entscheiders. Interessensgegensätze zu spüren, ist nicht jedermanns Sache.
Die Angst vor Überforderung Gefühlte Überforderung ist ein generelles Thema in den Gesellschaften der Industriestaaten: schneller, volatiler, komplexer, besser, stärker – während die Entwicklung des Menschen in den Bahnen der Evolution verläuft, scheint sich subjektiv für ihn die Welt exponentiell zu verändern. Wie damit umgehen? Und wie die an ihn gerichteten Ansprüche erfüllen? Das trifft Führungskräfte doppelt.
Die Angst vor sozialer Ausgrenzung Ein ehemaliger Vorgesetzter von mir pflegte zu sagen: „Machst du Karriere, dann wirst du einsam.“ Je höher man in der Hierarchie aufsteigt, desto formeller und ausgesiebter werden die zwischenmenschlichen Interaktionen. Was früher unter Kollegen besprochen wurde, das stockt plötzlich – denn aus Kollegen wurde eine Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung. Das nagt an vielen Führungskräften.
Die Angst vor Zurückweisung Nicht nur Mitarbeiter wollen positives Feedback haben, auch Führungskräfte wollen das. Der Überbringer der (vermeintlich) schlechten Nachricht wird kaum gelobt werden. Und Kritik, Abweisung, Zurückweisung ist nichts, was Menschen gerne haben – auch Führungskräfte nicht.
Die Angst der fachlichen Bloßstellung Es passt nicht das Selbstverständnis vieler Führungskräfte, dass Mitarbeiter etwas detaillierter oder besser wissen könnten. Das wird als Autoritätsverlust empfunden – vor allem dann, wenn man Autorität über die Hierarchie spielt. Dabei hat sich der Umgang mit Wissen längst gedreht: Natürlich ist profunde Fach- und Detailkenntnis nicht negativ - außer die Führungskraft übt sich selbst in Micromanagement, dann wird es mit der Skalierbarkeit immer happern. Doch in einer Zeit der Komplexitäts- und Geschwindigkeitszunahme geht es zunehmend darum, zu wissen, wo man Wissen effizient ziehen kann und nicht notwendigerweise darum, alles Wissen in sich selbst zu speichern.
Eine große Überschrift steht über all diesen empfundenen subjektiven Risiken bzw. Ängsten: Kommunikation! Daher streiche ich in Kundengesprächen immer wieder hervor, wie wichtig Führungskräfte-Kommunikation in einer (großen) Organisation ist. Wer ein performancestarkes, loyales Management haben möchte, muss einen stringenten und regelmäßigen Info-Fluss vom Top-Management/von der First Line in die Führungshierarchie gewährleisten.
Regelmäßige schriftliche Management-Infos, Argumentationen, aufbereitete Q&A sorgen für die notwendige Informationstransparenz, Informationsdurchdringung und das richtige Maß an „one voice“. Regelmäßige Führungskräfte-Events sorgen für die notwendige Ergänzung mit Interaktion. Wenn Führungskräfte zu den wesentlichen Themen vorab Bescheid wissen und so in ihren Teams auskunfts- und verstärkungsfähig sind, ist das Unternehmen auf dem richtigen Weg. Wer generell auf Weiterbildung und Persönlichkeitsentwicklung bei Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräfte setzt, macht nichts falsch.
Alles keine rocket science, alles keine revolutionäre Kommunikationsidee – und dennoch gibt’s gerade in der Führungskräfte-Kommunikation in den meisten Organisationen spürbar Luft noch oben. Also, worauf warten....??