• Peter Weixelbaumer

Reißt endlich die Generationszäune nieder!!


Quelle: https://www.pexels.com/photo/2-people-doing-karate-during-sunset-62376/


Leute, ich kann es nicht mehr hören! Wir richten uns über die Generationen hinweg aus, wie unfähig die jeweils andere Generation (im Business) ist. Die einen fordern: „Ihr Oldies, die heutige Welt ist euch viel zu schnell und zu fremd, ihr kennt euch nicht mehr aus, zieht euch zurück!“ Und die andern behaupten: „Ihr Jungfutzis seid unerfahren, nicht motiviert und habt vom wahren Leben keine Ahnung, also beweist euch erst einmal!“ Argumentiert wird das einerseits vor allem mit einer diagnostizierten Ignoranz bzw. Überforderung der Älteren was den Digital und Value Change anbelangt, während Jüngere mangelnde Leistungsbereitschaft aufweisen würden und einen Hang zu digitalem Autismus hätten.


Oh Mann, oh Mann, willkommen in der Dauerschleife der Generationsdissonanzen, die es – nicht erst in unserer Zeit – gibt. Die Klischeekiste über Altersklassen geht immer – oder besser: immer noch. Wie lange eigentlich noch?


Warum ich das gerade jetzt thematisiere?

  • Erstens: Weil ich diese Tage wieder einen Medienbericht über ein Buch gelesen habe, das den „War between Generations“ befeuert. Der Autor fordert darin, die „Alten“ sollten sich sofort aus all ihren Entscheiderfunktionen zurückziehen, diese den Jungen überlassen und beratende Funktionen einnehmen. Der Autor des Buches weiß natürlich um die Stärke der Polarisierung, die den Verkauf seines Buches pushen kann. Denn die einen wollen lesen, wovon sie sich bestätigt fühlen, die anderen hingegen, was ihnen im Detail so richtig gegen den Strich geht.

  • Und zweitens: Weil wir es uns schon bisher nicht, aber heute und künftig weniger denn je leisten können, nicht gemeinsam an einem Strang zu ziehen, die Ressourcen bzw. Kräfte zu bündeln und so die Herausforderungen des (daily) business zu Chancen zu machen und damit als Erfolgsbasis stringent zu nützen.

Es stimmt: Viele Menschen können heute mit dem Digital Change überhaupt nicht umgehen und – letztlich noch schlimmer – unterschätzen ihn, reden ihn klein und verdrängen ihn konsequent. Das machen vor allem viele ältere Menschen so, aber für mich überraschend auch gar nicht so wenige Junge.

Gleichzeitig mag es aus der Sicht eines reiferen Semesters schon stimmen, dass heute viele Junge „nicht zielstrebig“ sind – das könnte einerseits an einer gewissen Sättigung bzw. einem Overflow liegen, andererseits aber vor allem auch an einer sehr unterschiedlichen Werte- und damit Zielewelt. „Karriere machen und Geld verdienen“ ist für die Millennials meist kein Motivator mehr. Oder pointiert gesagt: Nur weil bisherige Generationen Karotten geliebt haben, heißt es nicht, dass auch die junge Generation der ihr vor die Nase gehaltenen Karotte vehement nachläuft. Setzen also ganze Heerscharen an Verantwortlichen (im Personalmanagement) schlicht auf falsche Motivatoren?

Ja, das Leben ist keine „g’mahte Wies’n“. Aber liegt die Lösung wirklich darin, die eine Generation gegen die andere an den Entscheidungshebeln auszutauschen? Meine persönliche Meinung: Nein, das ist der falsche Ansatz! Denn er greift ganz einfach zu kurz. Wir müssen die Menschen im Business individueller, stärkenorientierter einsetzen und ihre Entwicklung lebens(phasen)näher fördern – unabhängig von ihrem Alter. Es sind also nicht die Generationen, bei denen Handlungsbedarf besteht, es sind die Organisationen mit ihren Rahmenbedingungen, ihren Formen, Strukturen, Prozessen, Systemen und Tools! Die Entscheidungen, wie Organisationen ticken, sind in unserem senioritätsgeprägten System in der Regel von „den Alten“ bestimmt. Das gehört aufgebrochen, die Entscheidungssysteme müssen durchlässiger werden! Wir brauchen zeitgemäße und zukunftsfitte Organisationen! Also reißen wir endlich die Generationszäune nieder – und damit gleich auch die Organisationszäune! Denn es geht um ein Kräftebündeln und nicht um ein Entweder-Oder, ein Abgrenzen oder ein Gegeneinander!

Worin sehe ich wesentliche Erfolgshebel:

  • Wir brauchen eine konsequente Stärkenorientierung – und das schon von der Ausbildung in der Schule weg bis hin zur Pensionierung! Es geht nicht darum, eine Nivellierung auf hohem mittleren Niveau zu erreichen, sondern eine Profilierung in den jeweils ausgeprägten individuellen Stärken. Oder anders gesagt: Hätte die Forschung bisher nur aus Albert Einsteins bestanden, wären wir nicht dort, wo wir heute sind. Unsere Organisationen sind dazu gefordert!

  • Wir müssen endlich damit aufhören, Anwesenheitszeit im Beruf mit Performance gleichzusetzen. Auch wenn das schon so oft gefordert wurde und wird, sind die meisten Organisationen auf Zeitnachweis und nicht auf Leistungsnachweis getrimmt. Effektivität sieht anders aus!

  • Wir müssen gleichfalls aufhören, die Leistungserstellung – soweit dies möglich ist - an einen fixen Ort zu koppeln. Das Ergebnis ist das Ziel, nicht die örtliche Bindung an die Erbringung des Ergebnisses. Oder anders gesagt: Die Organisation ist kein fixer Ort.

  • Vertrauen muss der zentrale Kernwert einer Organisation sein – er ist von allen, von ALLEN mit Leben zu erfüllen: Vertrauen in das Unternehmen, in die Produkte, in die Services, in die Belegschaft, in die Problemlösungskompetenz, ins Team, in sich selbst. Wer Vertrauen missbraucht oder missachtet, wird transparent sanktioniert – und zwar hart.

  • Digital first: Jeder Prozess muss vom ersten Prozessschritt an digital gedacht und soweit zielführend so umgesetzt werden. Und nicht umgekehrt. Digital ist kein Add-on, sondern ein klarer Gamechanger. Und zwar vom Gamechanger vom Gamechanger – so drastisch ändert digital unsere Welt!

  • Aufbrechen der Organisationsstrukturen: Wir müssen die Organisationen durchlässiger machen – sowohl zwischen den Fachbereichsebenen als auch zwischen den Hierarchien. Nur so können wir Stärkenorientierung besser herausarbeiten und Führung stärker vom Senioritätsprinzip entkoppeln. Seniorität hat einen sehr großen Wert, sie alleine macht aber noch keine Führungs- und Entscheidungskompetenz aus. Das muss sich in unseren Organisationen widerspiegeln.

  • Bildung komplementärer Teams, durch die eine optimale Gruppenperformance möglich wird. Diese sind in flache Hierarchien eingebettet. Nur was der Mensch selbst bewegen kann, bewegt den Menschen.


Starker Tobak? Ja, aber absolut notwendig! Let’s rock!

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