• Peter Weixelbaumer

„Bringt mir den Schuldigen!“ Die Coronakrise und Ableitungen für Leadership

Hallo Leute, zugegeben: Die Headline klingt ein bisschen martialisch und so irgendwie nicht aus unserer Zeit. Und dabei ist sie höchstaktuell. Dazu ein Zitat: „Plötzlich wurde aus unserem Paradies die Hölle. Es wird herumgebrüllt (...) und alle suchen Schuldige für die Situation.“ Die Frau, die das sagte, könnte im Allgemeinen über die aktuelle Coronakrise auf dieser Welt sprechen. Sie spricht aber über die konkrete Situation auf einem Kreuzfahrtschiff, auf dem etwa 2.900 Crewmitglieder wegen Covid-19 unter Quarantäne stehen.[1] Oder anders gesagt: Die Coronakrise im Maßstab auf ein Schiff heruntergebrochen.

Ist Verhalten Mathematik?

Isaac Newton soll sinngemäß einmal gemeint haben, er könne zwar die Bewegung von Himmelskörpern berechnen, nicht aber menschliches Verhalten. Dennoch haben Wissenschaftler menschliches Verhalten in einen mathematischen Kontext gesetzt. Kurt Lewin zum Beispiel. Er prägte die Formel:

Verhalten V = Funktion f (Persönlichkeit P, Umwelt U).

Psychologen, Soziologen, Pädagogen u.v.m. haben sich dazu die Köpfe zerbrochen und intensive Diskurse geführt. Albert Bandura merkte beispielsweise nicht zu Unrecht an, dass die Sichtweise doch breiter sein müsse und sich einander gegenseitig die Faktoren Verhalten V, Persönlichkeit P und Umwelt U beeinflussen. Doch wir wollen hier auf etwas anderes hinaus.

Nämlich darauf: Menschliches Verhalten ist zwar einerseits komplex, auf der anderen Seite ist es aber in vielerlei Hinsicht – mathematische Sichtweise hin oder her – berechenbar und erwartbar. Ein Beispiel: Wer mit der bloßen Hand in einen fast 100 Grad heißen Wassertopf greift, wird mit annähernd 100-prozentiger Wahrscheinlichkeit seine Hand möglichst rasch wieder aus dem siedend heißen Wasser herausziehen. Und er wird mit ebenso hoher Wahrscheinlichkeit unmittelbar danach nicht lachen. Dieses Verhalten kann man vorher erwarten. Es gibt aber auch hier keine 100 Prozent - denn zum Beispiel können wahrnehmungsverändernde Substanzen Menschen glauben machen, sie könnten fliegen. Wer high ist, der schätzt dann eventuell auch einmal kochendes Wasser falsch ein – aber der absolute Großteil wird wie prognostiziert handeln.

Die Sache mit der Ursache

Andere Verhaltensmechanismen sind ebenfalls erwartbar, weil zutiefst menschlich: nämlich die Ursachenzuschreibung von Erfolg und Misserfolg, von Positivem und Negativem. Ist jemand erfolgreich, dann sieht er vor allem den Faktor der eigenen Persönlichkeit als ausschlaggebend. Beispielhaft gesagt: Ich habe eine gute Note auf der Schularbeit, weil ich viel gelernt habe. Und nicht: Weil meine Lehrerin einen Top-Job macht und mir den Stoff exzellent vermittelt hat. Oder: Ich habe heute die Goldmedaille beim Laufwettbewerb gewonnen, weil ich einfach schnell und gut bin. Und nicht: Dass heute zwei starke Läufer nicht teilgenommen haben, könnte mir beim Sieg durchaus geholfen haben.

Umgekehrt ist es bei Misserfolg oder negativen Ereignissen: Dann neigen Menschen dazu, den Grund dafür stärker beim Faktor Umwelt zu sehen. Wie etwa: Ich kann heute draußen keinen Sport betreiben, denn es regnet und es ist kalt. Oder: Der Polizist hat mich beim Schnellfahren gestraft, so ein Witz, der soll gefälligst Einbrecher jagen und nicht jemanden, der ein bisschen zu schnell gefahren ist strafen!

Ergo: Wir bewerten die Ursache für Erfolg oder Misserfolg – um mit den Worten eines früheren Ministers zu sprechen – sehr situationselastisch. Überspitzt gesagt: Erfolg – klarer Fall, ich bin dafür verantwortlich. Misserfolg – nö, kann ich nichts dafür! Bringt mir den Schuldigen!! Ähnliches ist mit Positivem, das einem widerfährt. Und mit Negativem.

Was ich hier mit Augenzwinkern skizziere, hat seine gewichtige und ernste Seite. In Zeiten, in denen Misserfolg und Bedrohung dominantere Rollen spielen, wie jetzt in der Coronakrise, wird das Schuldzuschreibungsphänomen täglich spürbar – bei Verschärfung mit deutlich steigender Tendenz. Ohne jetzt eine Regierung, einen Experten oder ein Krisenmanagement werten zu wollen, aber die Suche nach dem „Verursacher aus der Umwelt“, nach „dem bzw. den Schuldigen“ der Krise, wie sie subjektiv wahrgenommen, empfunden bzw. erlitten wird, ist längst entbrannt. Auf dem besagten Kreuzfahrtschiff, in den Städten, Regionen und Ländern dieser Welt.

So what?

Da stellt sich die Frage: Was passiert in dieser Situation? Die „Suche nach dem Schuldigen“ – so er genau ausgemacht werden kann – ist menschlich. Und wichtig. Denn ohne einer Ursachen-Wirkung-Analyse kann es keine Verbesserung, keine Verhaltensänderung, also kein Lernen geben. Aber die „Suche nach dem Schuldigen“ ist oftmals auch alles andere als rational und valide betrieben. Die Schuldfrage ist auch stark ein psychologisches und emotionales Ventil. Und sie hat einen wesentlichen Nachteil: Sie trägt nicht zur unmittelbaren Problemlösung bei – im Gegenteil. Sie hemmt die akute Problemlösung in vielen Fällen sogar. Energie, Ressourcen und Zeit fließen in die Suche, aber nicht in die weitere Vorgehensweise. Die Organisation wird oftmals fragmentiert, Zentrifugalkräfte beginnen zu wirken. Doch man braucht als Führungskraft, als Organisation, als Unternehmen, als Team die volle Kraft und Aufmerksamkeit für die Problemlösung!

Was heißt das heruntergebrochen für Führungskräfte (und ja, durchaus auch für politische Leader)? Einige grundlegende Impulse dazu:

  • Sei dir als Führungskraft gewiss: Wenn Menschen mit Misserfolg und Problemen konfrontiert werden und sich dadurch bedroht oder benachteiligt fühlen, wird das Finden des Schuldigen dafür wie das Amen im Gebet eingefordert. Mit zunehmender Vehemenz. Das bitte bei absehbaren Changes bzw. Krisen stets vorab im Kopf haben.

  • Versuche als Führungskraft die Problematik so transparent wie möglich zu machen: Was ist das Problem? Was hat es ausgelöst? Wie äußert es sich? Wie geht es weiter? Wie lösen wir das Problem? Wie sieht die Zeitdimension aus?

  • Die Coronakrise ist ein Bilderbuchbeispiel für eine Situation, in der genau diese Fragestellungen in der ersten Phase der Krise nicht valide beantwortbar waren, weil die Parameter neu/unbekannt sind. Versuche soweit möglich Transparenz herzustellen – für dich selbst und deinen Entscheiderkreis. Aber auch in der Kommunikation mit deinen relevanten Stakeholdern. Es mag Situationen geben, in denen dies aus strategischen Gründen nur begrenzt möglich ist. Gib dann aber zumindest das Ziel und die Etappen vor, wie du gemeinsam mit deinem Team das Problem bzw. die Krise lösen wollt und könnt. Und sorge sobald es möglich ist für Ursachentransparenz.

  • Nimm als Führungskraft Anteil an den Sorgen, Ängsten, an der Betroffenheit der Belegschaft. Versuche auch im direkten Gespräch – soweit es die Ressourcen zulassen – Ursachentransparenz für das Problem zu schaffen und die Meilensteine und Handlungsableitungen für die Problemlösung zu vermitteln.

  • Setze in deinem Krisenstab auf Expertise – aber umfassend, d.h. beachte alle Disziplinen, die in der Krise aufeinander wirken. Denn nur so kann man die optimale Problemlösung ausarbeiten, evidente Entscheidungsgrundlagen herstellen und eine optimale Steuerbarkeit der Maßnahmen erzielen. Gleichzeitig sorgt bereits die Botschaft dieser gesamthaften Vorgehensweise für eine erste Transparenz des Herangehens. Und Transparenz ist ein Vertrauensbilder und ein Unsicherheitsreduzierer.

  • Versuche die „Suche nach dem Schuldigen“ Richtung „Suche nach der Ursache“ zu lenken. Denn daraus können unmittelbare Ableitungen zur Krisenbewältigung gezogen werden. Also was hat die Krise ausgelöst? Was führte zum Problem? Die Frage „Wer hat das ausgelöst“ ist wichtig; die Antwort dazu trägt aber in der Regel nicht unmittelbar zur Krisenbewältigung bei.

  • Mache von Beginn an klar, dass das Problem, der Misserfolg, die Krise zuerst konsequent gelöst wird – auch dazu gehören natürlich schon effektive Ursachen-Wirkungs-Analysen – und dass nach der Krisenbewältigung die Ursachen und die Situationsbewältigung detailliert und vollständig analysiert werden. Und die Belegschaft darüber informiert werden wird – sowohl, was Ursachen als auch Verantwortlichkeiten betrifft. Auch hier gilt: vertrauensbildend, ins gemeinsame Boot holend, die so menschliche „Suche nach dem Schuldigen“ wird versachlicht und die Präsentation und Diskussion darüber angekündigt.

Ich bin gerne für Rückmeldungen oder Fragen für dich da: peter.weixelbaumer@lunik2.com.

[1] www.orf.at (06.05.20): https://orf.at/stories/3164577/

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